Artificial Intelligence for Managing the Effectivness of Executive Bodies of State Power
Table of contents
Share
Metrics
Artificial Intelligence for Managing the Effectivness of Executive Bodies of State Power
Annotation
PII
S207751800009952-6-1
DOI
10.18254/S207751800009952-6
Publication type
Article
Статус публикации
Published
Authors
Denis Bril 
Affiliation: Financial University under the Government of the Russian Federation
Address: Russian Federation, Moscow
Yulia Gladkova
Affiliation: Independent researcher
Address: Russian Federation, Moscow
Abstract

The Art of management is traditionally considered a highly intellectual ability of a person to make decisions in conditions of lack of knowledge, time and other resources. At the same time, the creations of this art are very often the result of a talented use of ready-made solutions, resulting from experience, the ability to think creatively and the correct use of leadership qualities. Can these functions be at least partially programmed and transferred to an intelligent system in modern public administration? Is it possible to create a tool in this area of human activity that can correctly interpret external data, analyze it, and use the acquired skills to achieve specific goals? This paper reflects the preliminary results of a scientific study devoted to the problems of the possibility of using artificial intelligence to manage the effectiveness of Executive bodies of state power.

Keywords
performance management, artificial intelligence, artificial intelligence systems, balanced scorecard
Received
20.04.2020
Date of publication
09.06.2020
Number of purchasers
29
Views
595
Readers community rating
0.0 (0 votes)
Cite Download pdf

To download PDF you should sign in

Additional services access
Additional services for the article
Additional services for all issues for 2020
1 В 1986 году Фархад Назипович Ильясов предложил использовать в научных исследованиях следующее понятие: «Интеллект — способность системы создавать в ходе самообучения программы (в первую очередь эвристические) для решения задач определённого класса сложности и решать эти задачи» [1]. Оно широко используется до сегодняшнего дня, например, как частное определение интеллекта в интернет - энциклопедии «Википедия».
2

В учебном пособии С.Н. Павлова «Системы искусственного интеллекта» приводится следующее определение этого термина: «Под интеллектом обычно понимается возможность ставить и достигать цели при изменяющихся обстоятельствах, способность выбирать из множества целей те, которые, скорее всего, ведут к желаемому состоянию, адаптация к изменениям в среде и внутренним состояниям путем изменения их изменений» [4]. При этом, по его мнению, «Система искусственного интеллекта – это компьютерная, креативная система (многофункциональная, интегрированная, интеллектуальная) со сложной структурой, использующая накопление и корректировку знаний (синтаксической, семантической, прагматической информации) для постановки и достижения цели (целенаправленного поведения), адаптации к изменениям среды или внутреннего состояния» [4].

3

Еще в 70-е годы 20-го века Дж. Маккарти установил, что критичным условием решения задач являются структурированные специальные знания предметной области. Исходя из предложенной С.Н. Павловым Классификации искусственного интеллекта, одним из основных направлений, образующих его фундамент, являются как раз системы, основанные на знаниях. Следуя его логике, любая область деятельности может быть представлена через ее структуру, деловые процессы, базовые способы решения задач [4]. А.В. Андрейчиков и О.Н. Андрейчикова рассматривают одним из главных направлений в искусственном интеллекте интеллектуальные информационные системы. «Целью такой системы является исследование и применение знания высококвалифицированных экспертов для решения задач. Это имитация человеческого искусства анализа неструктурированных проблем, то есть разработка моделей представления, извлечения и структурирования знаний.» [4].

4 Существуют ли управленческие технологии, описывающие в формализованном виде структуру, деловые процессы и способы решения задач – пути достижения установленных целей? Работа с такой системой высококвалифицированных экспертов в области государственного управления, на наш взгляд, могла бы дать результаты, на основе которых возможно создать интеллектуальные информационные системы управления эффективностью исполнительных органов государственной власти.
5 Анализ современных управленческих технологий привел нас к Системе сбалансированных показателей (ССП, Balanced Scorecard, BSC). Это сравнительно новая управленческая технология, которая возникла в контексте глобализации конкуренции, в условиях постоянного нарастания интенсивности борьбы за конкурентные преимущества, за повышение эффективности работы организаций, как коммерческих, так и государственных. Перед любой компанией всегда стоит задача – быть гибкой в ответ на изменения и колебания рынка, а также стойкой в конкурентной борьбе, отвечая репутацией за качество и цену, клиентоориентированность и широту предлагаемых товаров и услуг. В свою очередь, для своевременного и адекватного принятия решений руководству любой организации необходимо оперативно получать информацию о деятельности компании. Технология ССП позволяет в удобной и наглядной форме представить как финансовые показатели деятельности, которые отражают достигнутые результаты, так и нефинансовые, отражающие актуальное состояние дел в организации.
6

ССП была разработана на основе результатов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом1, которые поставили перед собой задачу найти новые способы повышения эффективности бизнеса и четкого достижения его целей. Приступая к исследованию, Д. Нортон и Р. Каплан обеспокоились ситуацией усиливающегося несоответствия между балансовой и рыночной стоимостью компаний в США, которое свидетельствовало о слабой эффективности управления, опирающегося только на финансовые показатели. Причина крылась в следующем: активы компаний общепринято делят на материальные и нематериальные, и плавное увеличение стоимости последних (репутация, интеллектуальная собственность и т.п.) закономерно вели к росту общей стоимости компаний. При этом в финансовой отчетности, строившейся согласно стандартам GAAP и IAS, эти нематериальные ценности отражения фактически не находили. В своих интервью Р. Каплан сетовал: «Современные же системы учета затрат и системы финансового учета предлагают вам измерения с точностью вплоть до шестого знака. Но это не помогает, если они ошиблись в первом…» [3]. По мнению профессора, лучше дать приблизительный, но правильный ответ, чем абсолютно точный, но неправильный.

1. Исследование получило название Measuring Performance in the Organization of the Future / «Измерение эффективности организации будущего». Оно проводилось в течение одного года Norlan Norton Institute, являющегося исследовательским центром всемирно известной аудиторско-консалтинговой компании KPMG.
7 Система сбалансированных показателей – не первый инструмент, с помощью которого западные экономисты пытались привести в соответствие показатели эффективности компаний и реальное положение дел в них. Но все предыдущие предложенные механизмы касались исключительно финансовой стороны жизни предприятий. Формируемые отчётности позволяли руководителям оценить текущее состояние, но не открывали перспектив, а значит, и велика была вероятность ошибочных управленческих решений. Финансовые показатели деятельности преимущественно ориентированы на отражение результатов прошлой деятельности организации и, таким образом, содержат мало информации, относящейся к принятию решений о будущей деятельности. К тому же они не всегда универсальны для различных видов бизнеса и тем более не позволяют судить о деятельности государственных и некоммерческих организаций.
8 Взвесив плюсы и минусы существовавших управленческих подходов, Д. Нортон и Р. Каплан пришли к твёрдому убеждению, что любая компания – это не только финансы. Успех зависит и от внутренних процессов, и от навыков персонала, и от удовлетворенности целевой аудитории, интересам которой компания старается угодить (и это не всегда отражается уровнем спроса), и от взглядов руководства в будущее. Одно из самых цитируемых описаний системы сбалансированных показателей со ссылкой на авторов звучит так: «ССП поддерживает традиционные финансовые показатели. Однако финансовые параметры лишь отражают ход предшествующих событий, они дают адекватное описание для компаний эпохи промышленного производства, для которых инвестиции в долговременные программы и в развитие взаимоотношений с клиентами не являлись существенными. Но эти финансовые показатели не адекватны для управления деятельностью компаний эпохи информационных технологий - компаний, которые добиваются будущих результатов, вкладывая средства в клиентов, поставщиков, сотрудников, бизнес-процессы, технологию и инновации» [5].
9 ССП – это универсальная система управления (а не просто система измерения показателей), которая помогает структурировать представление о целях, не упустив из вида ничего значимого, сформировать стратегию и превратить ее в реальные действия, получая при этом должную обратную связь между внутренними процессами организации и внешними показателями. По мнению большинства зарубежных и отечественных экспертов, эта методология применима и для бизнеса, и для госсектора, и этому уже нашлось немало подтверждений. Разница заключается в первостепенных целях: в деловой среде ключевой перспективой считаются финансы и интересы акционеров, в государственном секторе (социальном институте) – интересы граждан, общества, которым необходимо в прямом смысле угодить. В государстве, на наш взгляд, существует два ключевых института, которые призваны обеспечивать справедливость, – это выборы и судебная власть. При глубинном рассмотрении цель обоих – удовлетворить всех: кого-то желаемым решением его проблемы, а его оппонента – однозначной справедливостью принятого решения.
10

Вскоре после первых успехов в зарубежной деловой среде, у технологии ССП появилось внушительное число последователей, включая средний и крупный бизнес самых различных отраслей. Пресса со ссылкой на журнал Fortune сообщает, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics и другие [2].

11 Что касается государственных структур, одним из первых, кто перенял технологию из корпоративного сегмента в госсектор, стал Департамент Казначейства США – структура власти, отвечающая за управление государственными финансами, сбор налогов, производство национальной валюты и т.д. ССП эффективно действует в Департаменте Казначейства США уже не первый десяток лет. В 2001 году президент Буш представил План Президентского Менеджмента – амбициозный проект по улучшению управления и производительности труда в федеральном правительстве. В результате высокой оценки принципов управления, зарекомендовавших себя в Департаменте Казначейства, и одновременно благодаря сложившемуся фундаменту для следующего шага в интеллектуальном развитии, главной концепцией Плана в отношении этого ведомства стало налаживание более тесной связи между бюджетированием и эффективностью государственных программ.
12 Также уже многие годы принципы ССП используются в Национальном казначействе ЮАР, Банке Таиланда, Казначействе Правительства Австралии, в некоторых системах госуправления Республики Казахстан и в других государствах.
13 Причина широкой популярности ССП, пожалуй, в том, что оценка эффективности деятельности организации производится таким образом, что учитываются все стратегически важные аспекты функционирования этой организации. Система сбалансированных показателей переводит стратегию этой организации в систему взаимосвязанных показателей. Следует выделить несколько важных управленческих задач, которые эффективно решаются с помощью Balanced Scorecard.
14
  1. Перевод стратегического видения руководства организации в стратегии. Построение Balanced Scorecard начинается с того, что все руководители организации приходят к общему видению перспектив и путей развития. Трудность этого этапа заключается в необходимом достижении компромисса между интересами руководителей. В своих лекциях Д. Нортон и Р. Каплан неоднократно обращали внимание на возможные разногласия среди топ-менеджеров организаций в отношении выбора стратегии, так как у людей может быть различное представление об уровне качества производимой продукции, прогнозах развития рынка, запросах целевой аудитории и т.п. В государственных структурах проблема обсуждения и принятия стратегии также всегда актуальна, однако важную роль в этом вопросе играет структура госоргана и практика принятия коллегиальных решений. Во всех федеральных органах исполнительной власти Российской Федерации сегодня должны существовать коллегии, общественные советы, в положениях о которых закрепляются полномочия совещательного органа и правила принятия решений. За последние годы сформированы инструменты открытости, позволяющие, при желании, учитывать интересы всех референтных групп. Надо последовательно стремиться к тому, чтобы ключевые перспективы в принимаемых стратегиях всегда отражали интересы граждан и были нацелены на пользу обществу. И сегодня в большинстве стран, включая Россию, есть для этого достаточно много предпосылок.
  2. Трансляция стратегии и целей на всех уровнях организации. По итогам первого этапа руководству организации необходимо донести свое видение до всех нижестоящих сотрудников, чтобы выбранные цели и стратегии оказались согласованными с целями структурных подразделений и конкретных сотрудников. Транслировать идеи руководства принято через техническую учебу, комплексные программы подготовки/переподготовки специалистов, совещания, в том числе с широким применением информационных технологий. С этого момента все структурные подразделения и сотрудники организации привлекаются к дальнейшей разработке стратегии и показателей ее оценки. Последние, в свою, очередь делятся на показатели эффективности работы подразделений организации и индивидуальные показатели эффективности каждого ее сотрудника. Дальнейшим важным этапом работы с индивидуальными показателями является создание системы мотивации персонала, призванной наиболее плотно вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии.
  3. Планирование деятельности. Внедрение ССП и применение стратегических карт дает отличную наглядность процессов, происходящих в организации, и влияния тех или иных инициатив, исходящих от сотрудников, на показатели эффективности подразделений и организации в целом. Это позволяет ранжировать инициативы, выделять важнейшие цели и разумно распределять ресурсы. В результате у руководства организации оказывается на руках не только информация о текущей работе подразделений, но и ценный материал для дальнейшего планирования и определения вектора развития в целом.
  4. Контроль реализации стратегии. Кроме планирования, наглядность ССП позволяет осуществлять непрерывный текущий контроль исполнения поставленных задач и достижения целей, а также анализировать причины отклонений фактических результатов от плановых показателей. Производимый анализ – основа оценки деятельности и корректировки планов организации, а также ее структурных подразделений в последующих периодах.
15 Итак, при внедрении в организации принципов ССП на начальном этапе руководители организации должны прийти к компромиссному решению о выборе стратегии развития и долгосрочных целей. Затем сформулированная модель развития транслируется на следующие по структурной лестнице уровни управления, представители которых присоединяются к доработке и дальнейшей декомпозиции стратегии. Процесс может происходить медленно, но в результате этих этапов в организации должна быть сформирована единая стратегия, которую знают и понимают абсолютно все. Согласно выбранной стратегии и целям в организации осуществляется текущее и перспективное планирование. В то же время для каждого уровня управления формируется набор показателей эффективности деятельности. С опорой на эти показатели осуществляется контроль достижения целей, корректируются планы, а также формируется система мотивации сотрудников.
16 ССП позволяет рассматривать организацию с позиций, по крайней мере, четырех так называемых базовых перспектив. Под перспективой понимается своеобразный взгляд (ракурс, точка зрения) на состояние и развитие организации, который ограничивается определенным аспектом. В классическом варианте ССП для коммерческих организаций рассматриваются две внешние и две внутренние перспективы. К внешним относятся перспектива внешнего окружения (в более узком понимании и кратко: клиентская перспектива) и перспектива финансов. Как правило, для коммерческих организаций именно в финансовой перспективе формулируются главные цели деятельности. К внутренним перспективам относятся перспектива персонала, обучения и развития (кратко: перспектива персонала) и перспектива системы управления и деловых процессов (кратко: процессная перспектива). Базовые перспективы ССП содержат цели компании, отвечающие на определенные вопросы:
17
  • Финансовая перспектива – это ожидания акционеров компании: «Какие финансовые цели должны быть достигнуты?»;
  • Клиентская перспектива – это ожидания потребителей товаров и услуг: «Какие цели должны быть достигнуты во внешнем окружении, в первую очередь, на клиентских рынках, для того, чтобы обеспечить финансовые успехи?»;
  • Процессная перспектива – это требования к организации деятельности: «Какие задачи по организации деятельности должны быть решены для обеспечения рыночных успехов?»;
  • Перспектива персонала – требования к развитию сотрудников и инновациям: «Какой персонал обеспечит улучшение деятельности и потенциал развития?».
18 Стандартные перспективы имеют явную логику в виде причинно-следственных связей между ними (или целями, определенными в этих перспективах). Вложения в персонал приводят к улучшению организации деятельности, это дает возможность достигать рыночных целей, что, в свою очередь, обеспечивает желаемые финансовые результаты. Иногда используются другие перспективы, имеющие отношение к конкретным особенностям компании или рынка, на котором она работает. Например, для компаний, работающих в сфере производств, связанных с повышенной опасностью для людей и окружающей среды (ядерная энергетика, нефтехимия), большое значение имеют цели, связанные с обеспечением безопасности. Это отражается на стратегических картах в соответствующих перспективах: перспектива безопасности, перспектива окружающей среды (см. рис. 1.) Четыре перспективы в классическом варианте разработаны в соответствии с ключевыми потребностями организаций различных отраслей. Они должны использоваться как основа для разработки ССП конкретной организации, а не как ограничивающие рамки. Существуют примеры ССП, включающие до 12 разнообразных перспектив.
19

Рисунок 1. Набор перспектив в классическом варианте ССП и возможные варианты расширения в связи с особенностями стратегии конкретной организации.

20 Мы видим, что ССП достаточно универсальна и полностью отвечает как логике С.Н.Павлова, развившего идеи Дж. Маккарти, так и перспективным взглядам А.В.Андрейчикова и О.Н.Андрейчиковой. ССП - это креативная система, которая может быть легко автоматизирована (она многофункциональна, позволяет широкую интеграцию, способна создавать в ходе самообучения (используя выборку из типовых решений) программы (в первую очередь, конечно, эвристические) для решения задач определённого класса сложности и решать эти задачи, то есть она интеллектуальна). В ней может быть описана структура любой сложности, которая благодаря высококвалифицированным экспертам может эффективно использовать накопление и корректировку знаний (синтаксической, семантической, прагматической информации) для постановки и достижения цели (целенаправленного поведения), адаптации к изменениям среды или внутреннего состояния.
21 В этой связи, можно сделать вывод, что ССП может стать основой для искусственного интеллекта в управлении эффективностью исполнительных органов государственной власти.

References

1. Il'yasov F. N. Razum iskusstvennyj i estestvennyj // Izvestiya AN Turkmenskoj SSR, seriya obschestvennykh nauk. 1986. № 6. S. 46—54.

2. Martirosov S. Neobkhodimy izmeneniya // URL: https://www.kommersant.ru/doc/1128455

3. Moskalenko I. Robert Kaplan: "Cherez 25 let Rossiya mozhet stat' libo Venesuehloj, libo Singapurom" // URL: https://www.kommersant.ru/doc/861246

4. Pavlov S.N. Sistemy iskusstvennogo intellekta : ucheb. posobie. V 2 chastyakh. // Tomsk: Ehl' Kontent, 2011, Ch.1. – 176 s.

5. Ehlektronnyj zhurnal VRM World. Chto takoe sbalansirovannaya sistema pokazatelej? // URL: https://iso.ru/ru/press-center/journal/1988.phtml

Comments

No posts found

Write a review
Translate