Overview of Methods of Strategic Management of Companies
Table of contents
Share
QR
Metrics
Overview of Methods of Strategic Management of Companies
Annotation
PII
S207751800013931-3-1
Publication type
Article
Статус публикации
Published
Authors
Aleksandr Zolotov 
Affiliation: Bauman Moscow State Technical University
Address: Russian Federation, Moscow
Abstract

In the modern world, there is a large number of algorithms for strategic management of companies. This article presents the main algorithms for strategic management of companies, shows their essence, shows the advantages and disadvantages. The process of applying these algorithms to companies and the conditions for their application are described in detail. The general drawback of these algorithms is shown in the article. An attempt was made to solve a  general drawback to all algorithms. The general drawback of these algorithms is shown and an attempt is made to solve the drawback common to all algorithms by using system learning technologies, as well as multi-agent modeling technologies.

Keywords
strategic company management, gap method, weak signal management method, system learning, external environment of enterprise functioning, internal environment of enterprise functioning
Received
02.02.2021
Date of publication
22.03.2021
Number of purchasers
17
Views
975
Readers community rating
0.0 (0 votes)
Cite Download pdf
Additional services access
Additional services for the article
1 Ни для кого ни секрет, что в быстроразвивающемся и технологическом мире важную роль играет управление. Тенденции и тренды изменяются каждый день, каждый час, а иногда даже ежеминутно. Поэтому важно просчитывать свой путь, свою стратегию. Если не анализировать и не планировать следующие шаги, то предприятия, бизнес или идея могут никогда не реализоваться и не развиться.
2 Управление компаниями процесс достаточно трудный и ресурсоемкий (относительно человеческих, программных и аппаратных затрат). Чтобы проанализировать ситуации, требуется учесть как можно больше всевозможных влияющих друг на друга факторов.
3 Чтобы учесть большое количество факторов применяются специальные алгоритмы. Решить поставленную задачу стратегического планирования можно различными способами, а именно использовать экспертные оценки, применять классические алгоритмы стратегического планирования или прибегнуть к современным технологиям путем использования технологий системного обучения и мультиагентного моделирования. Также при использовании современных технологий можно использовать слабый искусственный интеллект.
4 Как известно у предприятия существует внутренняя и внешняя среда функционирования. Существует множество различных моментов, которые требуется проанализировать и учесть во внутренней и внешней среде предприятия, чтобы составить стратегию развития или продвижения предприятия на следующий отчетный период. Внутренняя среда функционирования предприятия – это совокупность процессов и ресурсов, в том числе человеческих, в результате которых предприятие преобразует имеющиеся ресурсы в товары, которые непосредственно предлагает рынку. Как уже было сказано, внутренняя среда состоит из двух частей: ресурсная часть и операционная часть.
5

Ресурсная часть внутренней среды функционирования – это совокупность всех имеющихся на предприятии ресурсов (сырье, человеческие ресурсы, информационные ресурсы, менеджмент, а также финансовые ресурсы). В состав операционной части включаются процессы анализа целевых рынков, процессы проведения научных исследований (НИР и НИОКР), процессы поставки ресурсов и/или дополнительных мощностей на предприятие, процессы производства и сбыта готовой продукции, а также процессы разработки новых товаров, услуг и предложений, с целью предложения их рынку потребителей [10].

6 Что же касается внешней среды функционирования то она является совокупностью достаточно большого количества сил, элементов, условий и факторов. Они могут оказывать воздействие на предприятие, а также изменять поведение и стратегию организации. Исходя из опыта, на данную среду достаточно часто оказывает существенное влияние рынок, что естественно в условиях рыночной экономики.
7 Изучая и анализируя внешнюю среду, предприятие может изменить (подстроить) свою внутреннюю структуру, эффективность функционирования и свою конкурентоспособность, тем самым приспособиться к изменяющимся условиям рынка. В состав внешней среды функционирования предприятия входят две составляющие – это среда прямого взаимодействия и среда косвенного взаимодействия. В свою очередь, среда прямого взаимодействия декомпозируется на следующие элементы:
8
  • Конечные потребители – это потенциальные покупатели и клиенты. Данная категория может воздействовать на внешнюю среду функционирования предприятия следующим образом – из-за предпочтений покупателей или их потребительских привычек может изменяться спрос на определённый товар или услугу. К тому же покупатели со временем могут привыкать к определенному качеству товара, поэтому могут предъявить новые требования или повысить свои ожидания к товару или услугам
  • Конкуренты – фирмы, предприятия или другие обособленные подразделения, реализующие товар с аналогичными свойствами или услугу в рамках того же самого рынка.
  • Поставщики как собственники материальных или природных ресурсов могут воздействовать на предприятия, тем самым создавая ресурсную зависимость.
  • Рынок труда – глубокий анализ данного сегмента рыночной экономики поможет сформировать определенный класс или сегмент рабочих, которые удовлетворяют профессиональным требованиям, а также подходят по финансовым затратам на персонал.
9

К косвенным факторам, которые воздействуют на предприятия во внешней среде можно отнести следующие элементы [8]:

10
  • Экономические факторы – как правило данный аспект косвенных факторов внешней среды отражает экономическую ситуацию на текущей момент и в целом по стране. Достаточно большое количество факторов могут влиять на экономическую ситуацию в стране, среди них могут быть такие факторы как – темп инфляции по стране, а также темп мировой инфляции, уровень безработицы в стране, а также конкретно по региону, занятость трудоспособного населения по стране, а также конкретно по региону, где осуществляет деятельность предприятие.
  • Социокультурные факторы – анализ данного аспекта помогает понять потребительские привычки и нормы потребителей. На основании вышеизложенных принципов, потребители пытаются удовлетворить свою активность на рынке, путем покупки товара или спроса на определенные услуги.
  • Технологические факторы – подразумевает достаточно большой пласт информации о технологиях, об изменениях в технологиях, открытия новых технологий, а также моральное устаревание старых технологий. Данные факторы и изменения могут быть как негативными, так и позитивными, а именно, помогут модернизировать производство и, переориентировав предприятие на выпуск более современной продукции, добиться повышенного спроса и увеличения прибыли, а также могут разрушить производственные цепочки, путем отсутствия важных компонентов, которые не могут быть заменены аналогичными компонентами.
  • Международные факторы – как известно, компании могут функционировать не только на уровне определённой страны, но и быть транснациональными предприятиями. Исходя из этого, важно учитывать, что на распределённом производстве может быть применена иностранная рабочая сила, а также иностранные материалы и компоненты, которые могут быть недоступны в определенных странах. Помимо этого, каждая страна имеет свой уровень технологического развития, поэтому на некоторых производствах придется применять технологии из-за рубежа. Немаловажным фактором для таких компаний будет служить и геополитическая обстановка в регионе, а также конкретная политическая обстановка в стране, где развернуто производство.
11

Основываясь на вышесказанном, можно утверждать, что среда функционирования предприятия многогранна и на нее оказывают влияние множество связанных и несвязанных факторов [5].

12 Построение стратегии развития предприятия достаточно сложная и затратная операция по ресурсам, в том числе временным, так как для построения правильной стратегии развития и функционирования предприятия требуется учесть все области и все факторы, которые были перечислены выше. Чем множество взятых факторов больше, тем точнее рассчитанная стратегия, но есть и обратная сторона – чем факторов больше, тем временные затраты на составление стратегии развития предприятия больше. Как правило, прямо пропорционально возрастает и потребность человеческих ресурсов для расчета такой сложной стратегии.
13 Поэтому в информационный век существует множество систем, которые могут просчитывать стратегию развития предприятия и выдавать рекомендации на основе анализа множества факторов, чтобы руководство смогло принять верное и взвешенное решение относительно будущих планов предприятия. Данные программы основаны на различных алгоритмах просчета стратегии компании. Некоторые из данных алгоритмов и методов будут рассмотрены в данной статье.
14

Действительно с развитием аппаратных и программных средств, у предприятий появилась возможность, просчитывать свои стратегии точнее и быстрее, а в отдельных случаях, программы взяли на себе функции управления конвейерами, небольшими отделами и даже целыми цехами. С развитием информационных технологий у руководства предприятий появилась возможность получать отчеты о деятельности предприятия в оперативном режиме (с хорошей или заданной заранее точностью) и с данными, которые могут обновляться ежесекундно. Также аппаратно-программные комплексы способны отыскать скрытые закономерности и тенденции, которые не заметит и не учтет обычный человек, даже с высокой квалификацией. На основе скрытых закономерностей можно обнаружить новые тренды и закономерности в развитии и функционировании предприятия, а также найти элементы, которые снижают прибыль или эффективность предприятия. В будущем данные закономерности и особенности можно использовать на благо предприятия, там самым повысив экономическую стабильность предприятия [9].

15

Подытоживая все выше сказанное, можно отметить что планирование и разработка стратегии функционирования предприятия играют одну из важных ролей в экономической жизни предприятия. Если стратегия развития и функционирования предприятия разработана качественно, то предприятие имеет привлекательную финансовую стабильность, план развития, а также хорошие инвестиционные показатели, что в конечном счете увеличивает стоимость бизнеса, а также его финансовую эффективность и независимость от внешних и внутренних воздействий [13].

16 Также обобщая все вышеописанное, можно представить общую схему стратегического управления предприятием в следующем виде.
17

Рис.1. Общая схема стратегического управления предприятием. предприятием. Источник: Резанович А.Е. Логика построения стратегии управления персоналом

18

Рассмотрим наиболее популярные и востребованные методы стратегического управления предприятиями. Как известно существует множество методов и алгоритмов стратегического управления предприятиями, но их можно разделить на следующие группы [4]:

19
  • Рассчетно-аналитические методы – заключаются в том, что на основе анализа достигнутой величины показателя, принимаемого за базу, и индексов его изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина этого показателя. В данную группу входят такие методы как: инженерно-экономический метод, балансовый метод, нормативный метод.
  • Графоаналитические – у данной категории методов есть другое название – экстраполяционные методы. В данную группу входят следующие методы: метод корреляции трендов, сетевой метод.
  • Экономико-аналитические – в данную группу можно еще отнести и методы линейного и нелинейного динамического программирования.
  • Эвристические – данные методы основываются на независимой (экспертной) оценке состояния функционирования предприятия. Оценка может быть как коллективной, так и индивидуальной. Также к данной группе методов следует отнести и метод сценариев, который реализует сценарное планирование стратегии предприятия.
20

Рассматривая методы стратегического управления, хотелось бы начать с достаточно простых методов, поэтому первым методом, описываемым в данной работе, будет метод разрыва [6]. Суть данного метода состоит в следующем: первым шагом требуется определить цели фирмы. На следующем шаге алгоритма требуется определить возможности фирмы в различных областях. На третьем шаге алгоритма требуется сопоставить цели фирмы и возможности фирмы, а также определить, существует ли между ними разрыв. На четвертом шаге алгоритма требуется определить, как можно убрать данный разрыв, за счет каких средств и ресурсов. Если разрыв не удается убрать полностью, требуется приложить все доступные средства и усилия для минимизации расхождения между целями и возможностями предприятия. Данная ситуация наглядно проиллюстрирована на рис. 2.

21

Рис. 2. Метод разрыва. Источник: Баканов Г.Б. Стратегический менеджмент. Курс лекций.

22 Как известно, многие алгоритмы могут применяться и в альтернативном ключе. Не стал исключением и метод разрыва. Чтобы применить данный алгоритм альтернативным способом требуется на первом шаге алгоритма определить наиболее высокие ожидания предприятия, на втором шаге – определить самые низкие (скромные) ожидания, на третьем – установить разрыв и стараться уменьшить или убрать данный разрыв.
23 Недостаток данного метода заключается в следующем: данный метод оперирует достаточно малым количеством факторов, прогноз можно составить только по одному показателю. Достаточно трудоемко составить прогноз и выработать решение по совокупности факторов.
24

Рассмотрим следующий метод стратегического управления предприятием. Его название «метод управления путем ранжирования стратегических задач» [3]. В рамках программ и стратегий с достаточно долгой перспективой действия, как уже было сказано, внешняя среда достаточно сильно влияет на финансовую и операционную деятельность предприятия, тем самым формируются стратегические ситуации. Согласно концепции, такие задачи идентифицируются правящей системой компании как стратегические задачи, которые требуют решения. Стратегическая задача является неотъемлемой частью стратегии предприятия и нацелена на достижение конкретной подцели. Данный метод заключается в раннем раскрытии внезапных перемен как во внутренней среде функционирования предприятия, так и во внешней и своевременном реагировании на сложившиеся ситуации. Условия, при которых данный метод применим:

25
  • Система, которая использует данный метод, обязана осуществлять свою деятельность в реальном времени.
  • Поиск решения для стратегических задач происходит в течение всего года или периода, который был выбран в качестве единицы дискретизации. В каждый такой период список задач пересматривается и обновляется
  • Проводится постоянный мониторинг возникновения проблем в промежутках между исправлениями
26 Обобщенный алгоритм данного метода представлен на рисунке 3.
27

Рис. 3. Обобщенный алгоритм метода управления путем ранжирования стратегических задач. Источник: Ансофф И. Стратегическое управление.

28 Данный метод также имеет существенный недостаток: система должна работать в реальном масштабе времени и анализировать множество изменяющихся факторов, что несомненно трудозатратно по количеству финансовых, а также человеческих ресурсов.
29 Рассмотрим следующий метод стратегического управления компаниями. Как уже было сказано выше, немаловажным фактором при разработке стратегии развития предприятия является внешняя среда функционирования. Как известно в условиях реального функционирования компании не всегда бывает возможным получить полную информацию о внешней или внутренней среде. На практике требуется предположить и понять последовательность действий и шагов при разном развитии событий вместо того, чтобы ждать полную информацию о ситуации и о функционировании предприятия. В начале, когда осведомленность маленькая или ее нет, меры, которые могут быть применены, должно носить общий характер, и все силы и ресурсы должны быть направлены на поддержание гибкости стратегии компании для более плавных изменений в будущем. По мере того, как осведомленность о ситуации будет увеличиваться, могут быть применены конкретные меры, главная цель и задача которых будет уменьшение риска в связи с угрозой, либо ее полное устранение, а также использование позитивных тенденций, которые сложились на рынке и в различных средах функционирования предприятия. Применение обобщенных и мягких мер в начале реализации данного алгоритма позволит нарастить стратегическую мощность предприятия, а также стратегическую гибкость, что в свою очередь в будущем позволить устранять угрозы и опасности на ранних стадиях.
30

Из опыта следует, что на практике, как правило, применяют пять уровней осведомленности [12]. Самый высокий уровень осведомленности соответствует пятому уроню. На нем известна полная информация, с помощью которой можно принять любое стратегическое решение и с достаточно высокой вероятностью просчитать следующие шаги, а также последствия данного принятого решения.

31 Напротив, первый уровень осведомленности – это самый низкий уровень осведомленности, соответствует достаточно малому объему информации. Перефразируя вышесказанное, сигнал на данном уровне показывает, что есть некая опасность или возможность, но информации о ней нет. В быстроизменяющихся современных условиях большое количество компаний, включая средние и малые предприятия, функционируют на первом уровне осведомленности.
32 Количество получаемой информации возрастает по мере принятия управленческих решений в ответ на слабые сигналы, также осведомленность повышается после корректировки некоторых действий. Главным преимуществом будет то, что предприятие уже сделало ответный шаг на изменение среды функционирования, а значит готово к дальнейшим изменениям среды, а также это свидетельствует о том, что стратегия компании стала более гибкой ко всем факторам, чем у конкурентов. Общая реакция на сигнал начинается заблаговременно до получения всей информации о событии или ситуации, тем самым выигрывается необходимое время для адаптации компании к изменениям.
33 Из всего вышесказанного следует, что самой важной переменной является «оставшееся время». Поэтому следует сокращать время между наступлением события (неблагоприятного или благоприятного) и реакцией на него. Если по расчетам аналитиков будет недостаточно времени на 5 уровне получения информации, то предприятие может начать действовать на более низких уровнях осведомленности. Но следует помнить, что чем ниже уровень, тем более общие меры должны применяться для сохранения гибкости компании и стратегии предприятия в целом. Конкретные меры сужают круг последующих решений и скудный выбор может сказаться негативно на всей стратегии предприятия. Хорошим советом будет подготовка компании на ранних этапах для принятия конкретных мер на поздних этапах. Это называется осведомленность по слабым сигналам.
34 Обратная ситуация, когда времени достаточно на верхнем уровне осведомленности, называется сильным сигналом. На своевременном отслеживании слабых сигналов и строится данный метод. Данный метод раскрывает себя в полной мере в динамичных условиях развития иди изменении рынка, когда ситуацию просчитать полностью невозможно или это не имеет смысла, так как изменения происходят достаточно часто. Также данный метод подходит для предприятий, которые хотят расшириться и увеличить свою активность на рынке.
35 Но стоит обратить внимание, что выявление слабых сигналов – процесс достаточно трудоемкий и требует повышенной квалификации наблюдателей. При анализе всей информации, которая поступает, требуется учитывать и выявлять аномальные сигналы, а также специфические сигналы, которые могут относиться или не относиться к средам функционирования предприятия. Немаловажным фактом является точность принятия решений, которые основаны на слабых сигналах. На самом низком уровне осведомленности можно пользоваться экспертными оценками, в то время как на самом верхнем уровне осведомленности рекомендуется использоваться более точные методы анализа, будь то аналитическое моделирование или различные методы прогнозирования.
36 Виды стратегических реакций на изменение окружающей среды представлены в таблице 1.
37

Таблица 1. Виды стратегических реакций.

Направление реакции Стратегия реакции
  Непосредственная реакция Гибкость Осведомленность
Внешняя экономическая среда Действия во внешней среде (стратегическое планирование и реализация) Гибкость фирмы во внешней среде О состоянии внешней среды
Внутренние потенциальные возможности Готовность к действиям внутри компании (планирование внутренних возможностей) Внутрифирменная гибкость О состоянии внутренней среды
38 Чтобы применять общие меры на низком уровне осведомленности не нужно знать полной картины ситуации. Именно чувство опасности и низкий уровень информации являются теми сигналами, которые нужно учитывать и принимать соответствующие управленческие решения. Действия руководства можно разделить на 4 группы:
  1. бездействие;
  2. контроль событий;
  3. действия, отложенные до следующего периода планирования;
  4. немедленные действия по приоритетным направлениям.
39 Немаловажным фактором является и степень срочности при принятии решений. Вопросы, которые не требуют большой срочности лучше отложить и вернуться к ним на более высоких уровнях осведомленности, тем самым получив информацию и выработать более конкретное управленческое решение.
40 Данный метод обладает одним немаловажным недостатком. Чтобы учесть все слабые сигналы, требуется большое количество ресурсов и времени для анализа и правильной интерпретации сигналов, то есть данный метод достаточно ресурсоемкий.
41

В заключении хотелось бы отметить, что в данной статье рассмотрены только основные методы стратегического управления компаниями. Существует множество методик, методологий, способов стратегического управления компаниями. Также, следует отметить, что есть и универсальные методы, которые одинаково хорошо себя показывают на широком спектре начальных условий и решают достаточно большой спектр проблем, с которыми может столкнуться предприятие в процессе анализа и функционирования. Конечно, в определённых условиях, очень критичен выбор метода. Поэтому часто в таком вопросе (в вопросе выбора методологии или метода) полагаются на экспертное мнение. Именно на плечи эксперта ложится выбор метода или методологии функционирования и анализа стратегического управления предприятия. Нередко, а зачастую очень часто, экспертное мнение, основанное на множестве факторов, не совпадает с результатом, который выдает или рекомендует определенный алгоритм. Тем самым эвристические знания эксперта оказываются в чрезвычайно сложных ситуациях решающими и помогают найти единственный правильный вариант стратегии для предприятия в сложившихся непростых внешних и внутренних условиях. Поэтому, результат, который выдает или рекомендует любой, даже самый совершенный алгоритм, требует анализа эксперта или критического осмысления руководства компании [14].

42

Для вынесения более качественных решений применяются методы искусственного интеллекта в области стратегического управления компаниями. Одним из инновационных решений в данной области является применение алгоритма системного обучения (Systemic Learning). На основе данного алгоритма предлагается учитывать внешнюю и внутреннюю среду функционирования предприятия, также учитывать быстрые изменения в данных средах и рекомендовать более качественные управленческие решения [11].

References

1. Ansoff I. Strategicheskoe upravlenie. M.: Ehkonomika, 1989

2. Bakanov G.B. Strategicheskij menedzhment. Kurs lektsij. Taganrog: MRTsPKiPK YuFU, 2014

3. Dmitrenko G. A. Strategicheskij menedzhment. K.: MAUP, 2010.

4. Zajtseva, L.G. Strategicheskij menedzhment. M.: Magistr, 2013.

5. Zub A.T. Strategicheskij menedzhment. Teoriya i praktika, M.: Aspekt Press, 2002.

6. Litvin B.A. Strategicheskij menedzhment. M.: Yurajt, 2013.

7. Rezanovich A.E. Logika postroeniya strategii upravleniya personalom //Rossijskij ehkonomicheskij internet-zhurnal. 2014, №3.

8. Rodionova E. V., Rida A. N., Shirshova L. S. Strategicheskoe upravlenie organizatsiyami; pod obsch. red. E. V. Rodionovoj. Joshkar-Ola: Povolzhskij gosudarstvennyj tekhnologicheskij universitet, 2015.

9. Romanov A.P., Zharikov I.A. Strategicheskij menedzhment, Tambov: TGTU, 2006.

10. Ryazantseva M. V. Strategicheskoe upravlenie organizatsiej. M: Moskovskij gosudarstvennyj universitet geodezii i kartografii, 2005.

11. Sukhobokov A.A. Algoritm strategicheskogo upravleniya aktivami dlya EAM-sistem // Prikladnaya informatika, 2017, T. 12, №. 4 (70)

12. Tompson A. A. i Striklend A. Dzh. Strategicheskij menedzhment. M.: Banki i birzhi, 2008.

13. Porter M. What is Strategy? // Harvard Business Review. 1996. Nov/Dec.

14. Sukhobokov A. A., Galimov R. Z., Zolotov A. A. A Strategic Management System Based on Systemic Learning Algorithm. In: Samsonovich A. (eds) Biologically Inspired Cognitive Architectures 2018. BICA 2018. Advances in Intelligent Systems and Computing, Vol. 848. Springer, Cham, 2019. DOI: 10.1007/978-3-319-99316-4_38

Comments

No posts found

Write a review
Translate