Введение

Во все более усложняющемся мире бизнеса большой интерес вызывают исследования «навыков решения сложных проблем». Дж. Функе [18, 19] показал, что навыки решения сложных проблем в широком смысле проистекают из комбинации двух ключевых способностей – «приобретения знания» и «применения этого знания». Экономисты фиксируют феномен уменьшения рутинных работ вследствие процессов автоматизации [15]. При этом увеличиваются работы, требующие от сотрудников навыков решения сложных проблем. Прогнозируется, что подобные навыки будут все более востребованы [21, 27], а соответственно, те, кто обладает подобным навыком, будут получать более высокое материальное вознаграждение [22]. Умение решать сложные проблемы проистекает из способности системно воспринимать окружающий мир, вычленяя суть проблематики и понимая комплексную природу сложных взаимосвязей рассматриваемого явления.

О необходимости развития системного мышления при обучении менеджеров сегодня заявляют как зарубежные [26, 32], так и ведущие российские специалисты, как, например, О.С. Виханский [1, 2], Д.Н. Кавтарадзе [5, 6] и другие. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов в статье «Другой менеджмент: время перемен» отмечают принципиальную важность наличия у сотрудников способности системно анализировать ситуацию: «Для эффективной встречи будущего научающаяся организация должна обладать определенными качествами. К таковым, например, относят способность сотрудников к системному мышлению: бизнес представляет собой некую систему, в которой, меняя что-то, необходимо понимать, как это повлияет на другие его части или составляющие…» [3, с. 106].

Однако «сложному» мышлению трудно научить, основываясь только лишь на стандартном «кейсовом» подходе, превалирующем в современном бизнес-образовании, без применения имитационных моделей и тренажеров, позволяющих экспериментально подтвердить правоту или ошибочность принятых управленческих решений. Так, О.С. Виханский, обобщая многолетний опыт преподавания бизнес-дисциплин студентам предостерегает от упрощения управленческих ситуаций и «единообразного осмысления»: «К сожалению, такого рода подход очень заметен на занятиях, так как студенты преимущественно стараются решать управленческие задачи не с точки зрения вскрытия проблем, а с точки зрения усвоенных ими в процессе обучения конкретных методов и моделей решения. При разборе конкретных ситуаций они исходят не из сути ситуации, а из выученных инструментов и подходов. Практика показывает, что самым распространенным недостатком грамотного менеджера является то, что заложенные в его голову в процессе обучения готовые решения ищут проблемы, а не наоборот.» [2, с. 156].

Обучение менеджменту, науке управления, представляет собой перспективную область для применения имитационного моделирования. Игровые управленческие тренажеры, в основе которых лежат сложные имитационные модели, позволяют переосмыслить подход к изучению управления, помогая воспроизвести ситуацию высокой управленческой сложности в пределах учебного класса за ограниченный промежуток времени (обычно – от нескольких часов до 2-3 дней).

Имитационная управленческая игра «Стартап: пределы роста»

Одна из ключевых задач в управлении (и навыков менеджера) – это способность принимать решения. Решения должны приниматься во все более усложняющейся внешней среде, для которой характерны запутанные причинно-следственные связи с нелинейно действующими эффектами возрастающей отдачи, сложно прогнозируемым запаздыванием, каскадными эффектами в тесно взаимосвязанных между собой элементах экономической системы и т.п. За последние двадцать лет в управленческой науке утвердился термин «принятия решений в динамически сложной среде» (dynamic decision making), описанный в трудах Б. Бремера [17], Дж. Стермана [29] и других исследователей [20]. Динамически сложная среда изменяется вместе с принятием решения; при этом требуется принимать не единоразовое решение, а последовательность из нескольких, когда первые решения опосредывают предыдущие, таким образом сужая свободу последующего маневра; решения принимаются в режиме независимого изменения внешней среды.

Большинство управленческих имитационных игр и тренажеров (в зарубежной терминологии используется также понятие «микромиры») были созданы на основе системной динамики – например, «Стратагема» (Stratagem) Денниса и Донеллы Медоузов [24], различные модификации игры «Рыболовство [28], «Пивная игра» (“The Beer Game”) Массачусетского технологического института [31], стратегические симуляторы К. Уоррена (LoFare Simulator, White Labels Restaurants, Professional Services и др.)¹, имитационный тренажер управления компанией Tata TopSim² и другие. Среди российских образцов известны имитационные экологические игры «Эконет-ABC» [7], «Compas»³, «Эпидемия» [10], «Стартап: пределы роста» [9] и другие. 

Кратко охарактеризуем последнюю как типовой игровой тренажер применительно к преподаванию управленческих дисциплин. Имитационная игра-тренажер «Стартап: пределы роста» создана на основе агентного подхода, на сегодня представляющего собой одно из самых перспективных направлений социально-экономического имитационного моделирования [11, 12]. Данный игровой симулятор направлен на развитие навыков принятия стратегических решений при управлении молодой высокотехнологической компанией на рынках с возрастающей отдачей. Тренажер моделирует динамику развития малой инновационной компании на протяжении 12 игровых периодов, каждый из которых составляет 12 недель; таким образом моделируется ситуация развития предприятия на протяжении 4 лет. Тренажер предусматривает возможность как индивидуальной, так и командной игры численностью от 2 до 5 человек. Перед игроками ставится задача оперативно масштабировать бизнес. Участники игрового эксперимента принимают четыре типа решений: в области производства (закупка компонентов для того, чтобы производить и продавать собственную продукцию), кадровой политики (найма и увольнения работников предприятия), ценообразования (возможность проводить кратковременные акции и делать скидки), рекламы и маркетинга.

Таблица 1. Основные этапы проведения игры.

В агентной модели игры «Стартап: пределы роста» заложены сложные обратные связи и эффекты запаздывания - например, при найме персонала и закупке необходимых для производства компонентов. В случае их игнорирования или недооценки задача масштабирования бизнеса существенно усложняется. Тренажер моделирует ситуацию возрастающей отдачи, источником которой служат сетевые эффекты: агентный подход позволяет гибко моделировать взаимодействие потребителей, которое определяется их положительным или негативным опытом покупки товара у компании. Если опыт приобретения продукции компании был удачным (т.е. компания вовремя поставила товар клиенту), то клиенты распространяют через свои контакты положительную рекомендацию от покупки, привлекая для компании новых клиентов. И наоборот: если потенциальный покупатель разместил заказ, но не получил вовремя продукт, так как компания не справилась с необходимым объемом производства, он отказывается от заказа, не совершая покупку. Разочарованный клиент в течение некоторого периода времени, обычно 3-6 месяцев, распространяет негативные рекомендации о компании, «отговаривая» других потенциальных покупателей от покупки (базовый механизм игры представлен на рис. 2).

Системное мышление в управлении: что показала имитационная игра

Основная сложность в игре проистекает из хронической недооценки игроками силы воздействия положительной обратной связи и, как следствие, несбалансированности своих производственных возможностей с объемом потенциального спроса на продукцию. С управленческой точки зрения участникам имитационного эксперимента предлагается решить задачу правильного масштабирования бизнеса. Однако в подавляющем большинстве случаев (в более чем 80%) команды не справляются. И это происходит несмотря на то, что в игре ситуация существенно упрощена по сравнению с реальной жизнью. По мнению автора, это вызвано недостатком системного подхода игроков к анализу управленческой ситуации – недооценки силы обратных связей, усложненных эффектами запаздывания.

Имитационный тренажер основывается на выводах исследования причин провала стартапов, проведенного в США в рамках проекта «Startup Genome Project» [23]: по результатам исследования более чем 3200 стартапов было установлено, что разорение стартапов в 90% случаев происходит вследствие преждевременного масштабирования бизнеса (англ. термин «premature scaling»). Команда исследователей выделила 5 ключевых областей развития каждого стартапа: клиенты, продукт, команда, бизнес-модель и финансирование. Секрет успешного развития стартапа, по их мнению, состоит в сбалансированном развитии компании по всем пяти областям одновременно. Слишком медленное или же, напротив, слишком быстрое развитие по одному из направлений в ущерб другим областям, чревато системным сбоем и разорением.

Порядка 70% стартапов в той или иной степени проходят через преждевременное масштабирование. Преждевременное масштабирование, согласно Startup Genome Project, может выглядеть, например, следующим образом:

• ранний выход на рынок и построение каналов продаж, когда продукт еще не закончен или представляется «сырым»;
• чрезмерные затраты на привлечение клиентов при слабых или стагнирующих продажах;
• слишком быстрое расширение команды при отсутствии продаж;
• найм дорогих специализированных членов команды на раннем этапе;
• перегрузка стартапа управленцами в ущерб найму необходимых для бизнеса специалистов и базовых сотрудников;
• финансирование дорогой или раздутой команды исключительно за счет средств внешних инвесторов;
• затягивание с выводом продукта на рынок бесконечным улучшением его свойств, которые оказываются второстепенными для пользователей, а на рынок тем временем выходят конкуренты с более сбалансированным предложением;
• ошибки в бизнес-модели: слишком ранняя монетизация и фокусировании на прибыли в ущерб росту бизнеса;
• не справляющееся с ростом продаж производство; 
• рост в ущерб качеству продукции и другие примеры.

Таким образом, преждевременное масштабирование стартапа выражается в чрезмерном его развитии в каком-либо одном измерении в ущерб другим направлениям, что может иметь катастрофичные последствия. Соответственно, в игре «Стартап» преждевременное масштабирование происходит в двух наиболее распространенных случаях:

1. В случае, когда маркетинг опережает производственные возможности: игроки слишком агрессивно вкладываются в рекламу на начальных раундах, что обеспечивает приток пользователей и первые заказы, однако производственный отдел не может справится с потоком заказов вследствие нехватки персонала и сырья (компонентов).
2. В случае, когда проявляется возрастающая отдача от сетевых эффектов: участники игры успешно прошли первые раунды и сформировали базу удовлетворенных покупателей, которые посредством механизма положительных рекомендаций обеспечивают приток новых покупателей. Однако вследствие сетевого эффекта приток покупателей в какой-то момент становится лавинообразным, и темпы расширения производства, обычно ограниченного нехваткой на складе компонентов или недостатком рабочих рук, существенно отстают от роста заказов.

На Рисунке 4 приведены усредненные данные по 10 игровым сессиям, проведенным автором в 2015-2020 гг., касательно соотношения объема закупаемых компонентов, объема произведенной продукции и спроса на нее со стороны потенциальных покупателей. В оптимальном случае объем закупленных компонентов и объем произведенной продукции должны равняться или немного превышать объем размещенных заказов со стороны потенциальных покупателей. При этом учитывая эффект запаздывания в поставках компонентов, последние должны быть заказаны заблаговременно, чтобы иметь возможность удовлетворить потребности производства с учетом прогнозируемого спроса на продукцию.

Как видно из приведенных данных, в среднем участники имитационной игры обычно существенно отстают в объемах произведенной продукции от фактического спроса. Причинами этого служат либо нехватка компонентов на складе, либо недостаточное количество производственного персонала, не успевающего переработать сырье в готовую продукцию. Это, в свою очередь, говорит о систематических ошибках игроков в прогнозировании будущего спроса, в основе которого лежит нелинейная положительная обратная связь от механизма рекомендаций (как положительных, так и отрицательных). Эффекты запаздывания лишь усугубляют проблему, поскольку зачастую игнорируются игроками при планировании своих действий. При этом к моменту, когда игроки все же начинают закупать компоненты в достаточном количестве (обычно на это требуется несколько раундов), спрос на продукцию стартапа значительно снижается поскольку предыдущие недопоставки на рынок продукции вызвали разочарование у потенциальных клиентов и массовый отказ от приобретения его продукции.

Рис. 4. Разрыв между спросом и производством продукции в игре «Стартап: пределы роста» (на основе усредненных результатов по итогам нескольких игровых сессий). По вертикальной оси – единицы продукции, по горизонтальной оси – раунды игры. 

Поэтому важным моментом в пост-игровом обсуждении (дебрифинге) является просьба ведущего игры сравнить изначальные гипотезы, выдвинутые командой на этапе бизнес-планирования (т.е. непосредственно до игры) с фактически принятыми решениями в ходе игры. Участникам игры становится очевидно, что изначальные прогнозы не имеют ничего общего с реальным ходом игры. Совместно с участниками игрового эксперимента ведущий делает выводы о сложности корректного прогнозирования рынков, где доминирует возрастающая отдача и необходимости гибкой адаптации к реалиям рынка. Особое внимание уделяется вопросам преждевременного масштабирования с подробным разбором нескольких кейсов реальных компаний из российской и зарубежной практики: например, истории взлета и падения социальной сети Friendster, менее удачливого предшественника Facebook; кейс авиакомпании People Express в 1980-ые гг. в США; громкие истории разорения технологических гигантов Motorola, Nokia и Kodak в 2010-х гг. и многие другие.

Заключение

Сегодня многие исследователи и практики бизнеса отмечают высокую скорость изменения внешней среды и необходимость организаций гибко к ней адаптироваться. При этом зачастую вину за корпоративные неудачи менеджмент охотно возлагает на внешние обстоятельства, к которым относят изменившуюся рыночную конъюнктуру, предпочтения потребителей, действия конкурентов, «подрывные инновации» и многие другие причины. К сожалению, в значительной степени мы привыкли не замечать, что частой причиной краха компаний являются обычно не столько внешние причины, сколько внутренние – и прежде всего это несбалансированное развитие организации. Уже упомянутое исследование Startup Genome Project (2011), изучив более 3000 инновационных стартапов, пришло к выводу, что именно внутренние ошибки менеджмента, которые были обобщены авторами емким термином «преждевременное масштабирование», становятся основной причиной разорения компаний.

Примеров несбалансированного развития бизнеса как в российской, так и в зарубежной практике управления множество, и их еще предстоит глубоко изучить. Нам представляется важным отметить необходимость управления бизнесом через призму сбалансированного подхода, когда компания должна одновременно развиваться сразу по нескольким измерениям: к примеру, Startup Genome Project предлагает подход «продукт – клиенты – команда - бизнес-модель - источники финансирования», однако нам представляется, что это могут быть и другие измерения. Принципиальный момент – это восприятие управленцем бизнеса как системы, что фундаментально меняет подходы к поиску решений управленческих проблем и позволяет по-другому ставить задачи. В этом смысле идеи, изложенные в данной статье, являются продолжателями традиции блестящей плеяды американских классиков менеджмента второй половины XX века, сторонников системного подхода к управлению, таких как Эдвардс Деминг, Питер Друкер, Рассел Акофф, Джей Форрестер, Питер Сенге и некоторых других.

Однако обучение подобным универсальным навыкам вряд ли возможно исключительно на основе старых методов преподавания: например, разбором конкретных ситуаций (кейсов), доминирующим подходом в бизнес-образовании уже без малого сто лет, попытками включить в бизнес-образование проектное обучение и т.п. Необходимы новые инструменты, позволяющие на практике воплотить провозглашенный принцип «научения действием» [14], суть которого состоит в том, что «в процессе научения сначала происходит действие по выполнению задания преподавателя и его осмысление студентом, а затем студенты под руководством преподавателя извлекают уроки из анализа полученных результатов» [13].

В связи с этим управленческие тренажеры, основанные на имитационном моделировании, становятся востребованным инструментом для обучения слушателей основам решения сложных проблем в динамически изменяющейся среде [4, 8, 16, 25]. Постепенно они отвоевывают свою нишу в программах преподавания управленческих дисциплин. Будущее бизнес-образования видится автору в разработке и внедрении в обучающий процесс множества разнообразных деловых игр-тренажеров, обыгрывающих широкий спектр управленческих ситуаций.